經(jīng)過(guò)幾輪激戰，生鮮電商這個(gè)被認為市場(chǎng)規模達萬(wàn)億的賽道上熱鬧依舊，但仍混沌不清、方向不明。

業(yè)內普遍認為，起步于2005年左右的生鮮電商，不論規模還是流量都具有廣闊空間和美好未來(lái)，于是各路資本蜂擁而至搶占賽道。短短十幾年時(shí)間，筆者認為可粗略分為三個(gè)小階段：一是2013年互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭進(jìn)入前，大多簡(jiǎn)單地將線(xiàn)下的菜市場(chǎng)搬到線(xiàn)上；二是2013年巨頭進(jìn)入，通過(guò)前置倉或倉店一體等模式攻城略地，推動(dòng)生鮮電商進(jìn)入2.0時(shí)代。這一輪戰事隨著(zhù)今年6月每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜赴美上市進(jìn)入到一個(gè)小高潮。

與此同時(shí)，第三階段也在悄然演變。起步于2016年左右的社區團購近幾年迎來(lái)大暴發(fā)，靠著(zhù)“團長(cháng)”的私域流量加入戰團，迅速推動(dòng)戰事升級。隨后一如常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭出于流量追求，主動(dòng)或被動(dòng)涌入這一“護城河”并不高的領(lǐng)域，攪渾一池春水。據不完全統計，去年社區團購累計融資金額超過(guò)500億元。

然而，如此朝陽(yáng)的領(lǐng)域至今沒(méi)有找到持續盈利的“密碼”，甚至95％以上企業(yè)虧損經(jīng)營(yíng)。前置倉模式距離用戶(hù)近、配送效率高，但獲客成本和配送成本同樣較高；倉店一體配送效率高、顧客體驗好，但物流成本和運營(yíng)成本較高；社區團購運營(yíng)成本低，投資少見(jiàn)效快，但“成也團長(cháng)、敗也團長(cháng)”，繞不過(guò)配送效率低、刷單亂象等問(wèn)題讓社區團購好景不長(cháng)，一邊巨頭還在燒錢(qián)，而另一邊中小企業(yè)已壓縮戰場(chǎng)退出戰局。

筆者認為，首先出現上述問(wèn)題的根本原因在于市場(chǎng)競爭背離了“初心”。從本質(zhì)上講，生鮮電商也是一種農社對接，從農民的田間到社區居民的餐桌，某種意義上電商和菜市場(chǎng)一樣都是一種中介、一個(gè)平臺。悠悠萬(wàn)事，吃飯為大。這一領(lǐng)域直接關(guān)系老百姓民生福祉，不應以追求流量為出發(fā)點(diǎn)、搞贏(yíng)家通吃，必須立足更好服務(wù)百姓生活，在滿(mǎn)足群眾需求的同時(shí)，實(shí)現企業(yè)發(fā)展。

其次，有部分企業(yè)并不真正“懂農”。農產(chǎn)品尤其是鮮活農產(chǎn)品，本身容易變質(zhì)、損耗率高，對冷鏈物流要求高，關(guān)系國計民生，價(jià)格不能太高。同時(shí)老百姓對農產(chǎn)品安全要求越來(lái)越高，首先要新鮮，其次還要便于挑選等。

為此筆者建議，生鮮電商的發(fā)展，在前端要注重與“農”的緊密結合，借鑒直播帶貨成功經(jīng)驗，鎖定優(yōu)質(zhì)農產(chǎn)品基地，打造具有平臺特色的熱門(mén)農產(chǎn)品“IP”，與農戶(hù)共贏(yíng)；在中間渠道方面，注意與社區菜市場(chǎng)、夫妻菜店區分，不搞低價(jià)惡性競爭，進(jìn)一步細分和鎖定客戶(hù)，才能讓提高客單價(jià)成為可能；在后端要加強服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)科技優(yōu)勢提升用戶(hù)便利性和體驗感，靠服務(wù)打造品牌、贏(yíng)得未來(lái)。